導(dǎo)讀：電商世界的戰(zhàn)爭(zhēng)最后不是以“砰”的一聲結(jié)束，而是一連串的“噗”,。一旦你選擇了這條路,，就不要指望一朝一夕與對(duì)手決戰(zhàn)，這是一場(chǎng)不斷抬高盈虧平衡點(diǎn)的長(zhǎng)跑,，大量既無法在成本,，也無法在差異性上做出優(yōu)勢(shì)的公司，將在類似亞馬遜,、淘寶這樣的擠水分過程中蒸發(fā)掉,。
在上一篇(《馬云的憤怒》)中，尹生(微信公號(hào)jia-zhi-xian)分析了“支付和物流這兩大交易支持體系的社會(huì)化,，以及基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的用戶行為模式的重建”,，對(duì)電商格局和流程的根本影響，即便是強(qiáng)大如阿里巴巴這樣的帝國(guó),，也有被其瓦解的危險(xiǎn),。在本篇中，我想談?wù)劄槭裁凑f電商世界的戰(zhàn)爭(zhēng)最后不是以“砰”的一聲結(jié)束的,，而是一連串的“噗”(套用某位哲人的話),。
仍然從眼下最受關(guān)注的事件入手：從2009年淘寶開始在11月11日推出光棍節(jié)，也就是所謂的“網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物狂歡節(jié)”開始,，這一天幾乎成為所有電子商務(wù)網(wǎng)站證明自己主流位置的年度考核日,。也許阿里巴巴原本就是希望用這種方式，將更多緊追它的網(wǎng)站和創(chuàng)業(yè)者們,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面,。
實(shí)際上，這一疲勞戰(zhàn)術(shù)確實(shí)在一定程度上奏效了：包括當(dāng)當(dāng),、凡客在內(nèi)的一些曾經(jīng)的知名和主流網(wǎng)站,，被拖得上氣不接下氣。當(dāng)然,，上氣不接下氣的,，也包括淘寶的商家和快遞公司。
表面上,，對(duì)商家和快遞公司,，這是難得的做大生意的機(jī)會(huì)，但為了在有限的空間搶到一個(gè)重要的位置,，要么機(jī)會(huì)微乎其微,，要么不得不冒著花血本的機(jī)會(huì),，這一非常規(guī)事件的影響，可能還包括透支用戶的購(gòu)買力,，從而使一些商家丟掉本來在日常的交易中屬于其的生意,。
對(duì)快遞公司而言，雖然短期可以增加送貨訂單,，但他們中的很多可能本不缺訂單,，而非常規(guī)的送貨需求，不但會(huì)損害用戶對(duì)其的印象,，還會(huì)破壞其運(yùn)營(yíng)管理的有序性,。
這一“節(jié)日”的另一遺產(chǎn)，可能就是在用戶的網(wǎng)購(gòu)行為中增加了一項(xiàng)固定的預(yù)期,，而這個(gè)預(yù)期不僅會(huì)使淘寶自身受益,，還會(huì)惠及整個(gè)行業(yè)，因?yàn)檫@一天相當(dāng)于電商行業(yè)(也許如果愿意,，還包括實(shí)體零售商)每年一次大規(guī)模處理庫(kù)存,、調(diào)整品類、檢驗(yàn)各自綜合交易支撐能力的時(shí)間,，這相當(dāng)于是對(duì)不同電商機(jī)器每年一天的清淤檢修,。
從某種意義上看，這一天里發(fā)生的一切,，就像電商世界中慣常的戰(zhàn)爭(zhēng)形式——雖然這也許不是這一天的發(fā)明者馬云和他的阿里巴巴最初的目標(biāo),，他們很可能希望借助這項(xiàng)精心策劃的游戲規(guī)則迅速完成洗牌——這里不會(huì)有“砰”式的瞬間解決，只有無休止的“噗”聲,。
首先,，一些電商，在應(yīng)對(duì)這一天時(shí),，都總是力求在產(chǎn)品的豐富性獨(dú)特性和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力上領(lǐng)先,，而前者用戶價(jià)值開發(fā)能力有關(guān)，后者則取決于一家電商整體的運(yùn)營(yíng)能力,，這兩方面又都包括對(duì)信息死角的消除,、將其與特定時(shí)點(diǎn)人匹配的能力。
比如,，在用戶價(jià)值開發(fā)方面,，理想境界是針對(duì)每個(gè)用戶的任何瞬間需求提出及時(shí)解決方案，而在運(yùn)營(yíng)效率方面,，則又要求通過信息的合理匹配,，在成本和回報(bào)之間尋求最佳整體平衡點(diǎn)。
而另一些電商,，則更可能只是希望借機(jī)消化不良庫(kù)存,，吸引一些新用戶,，甚至僅僅出于防御——因?yàn)楫?dāng)別的電商都在這樣做時(shí)，如果不擺出這樣的架勢(shì),，既讓消費(fèi)者失望，也會(huì)傳達(dá)公司缺乏實(shí)力的印象,。當(dāng)然,，那些借機(jī)渾水摸魚的短視之舉，本就不在本文的考慮之列,。
于是,，這里就涉及到兩個(gè)問題：一是沿著拼產(chǎn)品/服務(wù)-價(jià)格的道路，是否能夠決出最后的贏家,，二是類似的大促銷對(duì)用戶的影響到底有多大,，更廣泛地看是它到底會(huì)如何影響電商公司的市場(chǎng)價(jià)值。
在回答第一個(gè)問題之前,，先看看這個(gè)行業(yè)公認(rèn)的全球最優(yōu)秀的公司之一亞馬遜的表現(xiàn)：它目前的市值超過1600億美元,，按最近四個(gè)季度的業(yè)績(jī)計(jì)算的市盈率超過1200倍。
亞馬遜在2003年首次實(shí)現(xiàn)年度盈利,，但它的盈利狀況并沒有隨著規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)力的增加而掉頭向上,，而是一直徘徊在小幅盈利和小幅虧損的邊緣。比如它過去六個(gè)季度的凈利潤(rùn)分別為：盈利700萬,，虧損2.74億美元,，盈利9800萬，盈利8200萬,，虧損700萬,，虧損4100萬。
具體指標(biāo)為：截至9月30日的這個(gè)季度的收入為171億美元,，同比增長(zhǎng)24%,，毛利率為27.7%，物流等履行成本占收入的12%,，研發(fā)及內(nèi)容成本占10%,，市場(chǎng)費(fèi)用占4%，運(yùn)營(yíng)虧損2500萬美元;過去九個(gè)月的收入同比增長(zhǎng)了22.7%,，毛利率為27.6%,，物流等履行成本占11.6%，研發(fā)和內(nèi)容成本占13.3%,，市場(chǎng)費(fèi)用占4.1%,，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率為0.5%。
2007年(也就是五年前),，亞馬遜的年度收入為148億美元,，不及最近一個(gè)季度的收入,，但規(guī)模的成長(zhǎng)并沒有導(dǎo)致成本的下降，比如2007年它的履行費(fèi)用占比為8.7%,，研發(fā)及內(nèi)容成本占比為5.5%,，市場(chǎng)費(fèi)用占比2.3%，都遠(yuǎn)低于現(xiàn)在,，毛利率為22.6%,。五年來，亞馬遜在三項(xiàng)費(fèi)用占比上提高了9.5個(gè)百分點(diǎn),，而毛利率卻只提高了5.1個(gè)百分點(diǎn),。
再來看看亞馬遜最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪(對(duì)用戶而言，真正在乎的是獲得的總體價(jià)值,，而非獲得的方式)：截至7月31日的季度沃爾瑪收入1170億美元,，同比增長(zhǎng)2.3%，毛利率25.3%,，運(yùn)營(yíng),、銷售、一般及管理費(fèi)用占比為19.4%,，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率5.8%;過去六個(gè)月收入同比增長(zhǎng)1.7%,，毛利率為25%，運(yùn)營(yíng),、銷售,、一般及管理費(fèi)用為19.1%，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率為5.76%,。
設(shè)想,，如果亞馬遜為了假想中的“砰”式的解決戰(zhàn)爭(zhēng)方式，而采用價(jià)格戰(zhàn),，則沃爾瑪也可以跟進(jìn)——雖然它的毛利率比亞馬遜低兩三個(gè)百分點(diǎn),，但它的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率要高五個(gè)點(diǎn)以上，即便犧牲兩三個(gè)百分點(diǎn),，它還剩兩個(gè)百分點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn),。
如果亞馬遜認(rèn)為自己的地位足夠牢固，采取提高毛利率的做法(無論是壓低進(jìn)貨還是提高售價(jià)),，則非但沃爾瑪,、供應(yīng)商和消費(fèi)者不會(huì)同意，而且更多的中小參與者可能涌入這個(gè)行業(yè),，因?yàn)閷?duì)于它們的投資者而言,，亞馬遜的盈利空間越大，留出的空間也就越大——它們只需接受比亞馬遜的股東低一些的回報(bào)率，而且如果這個(gè)空間又超過了他們能夠接受的最低預(yù)期回報(bào)率,。
亞馬遜所能采取的最佳策略,，可能就是努力保持微利，這樣就能將大量意志不堅(jiān)定,、投機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)者排除在外面,，并通過擴(kuò)大銷售額以攤低平均成本——雖然在過去幾年這似乎沒有成為現(xiàn)實(shí)，此外,，傳說互聯(lián)網(wǎng)可以提高效率,，那么亞馬遜應(yīng)該可以試著提高其總的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，雖然2012年沃爾瑪?shù)目傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2.3,，亞馬遜僅為1.88。
目前可見的亞馬遜的最大優(yōu)勢(shì),，是它的增長(zhǎng)速度是沃爾瑪?shù)氖兑陨?，而這代表著用戶從沃爾瑪這樣的線下購(gòu)物模式(雖然沃爾瑪已經(jīng)開始網(wǎng)購(gòu)，但我仍然將其看成線下店的代表),，轉(zhuǎn)向網(wǎng)上購(gòu)物的速度,。換句話說，亞馬遜只能寄希望并等待用戶行為的改變,，而且努力使自己在這場(chǎng)行為改變中處于有利的位置,。
這就可以解釋類似雙11大促銷這樣的行為對(duì)企業(yè)價(jià)值的可能影響：它可能會(huì)加速用戶從線下向網(wǎng)購(gòu)的轉(zhuǎn)移速度，這會(huì)增加處于領(lǐng)導(dǎo)地位的電商的價(jià)值,。
雖然用戶的這種偶發(fā)刺激性的購(gòu)物能有多少轉(zhuǎn)變?yōu)橐话阈缘男袨?、能?duì)促銷網(wǎng)站產(chǎn)生多大忠誠(chéng)度還存在疑問，而且即便用戶最終使線上購(gòu)物成為一種固有行為,，也還面臨著通過何種方式的問題,，因?yàn)楝F(xiàn)在移動(dòng)購(gòu)物已經(jīng)成為最重要的新方向之一，而類似淘寶這樣的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者是基于PC互聯(lián)網(wǎng)建立起來的,。
但不管怎么說,，一旦你選擇了電商這條道路，就不要指望在一朝一夕間與對(duì)手展開決戰(zhàn),，從某種意義上講,，這是一場(chǎng)不斷抬高盈虧平衡點(diǎn)的長(zhǎng)跑，大量既無法在成本,，也無法在差異性上做出優(yōu)勢(shì)的公司,，都將在類似亞馬遜、淘寶這樣的擠水分的過程中被蒸發(fā)掉,。
想了解更多TMT領(lǐng)域的價(jià)值相關(guān)話題和分析,，請(qǐng)訂閱尹生的微信公號(hào)“價(jià)值線”(jia-zhi-xian)，《電商大局觀》系列是“價(jià)值線”原創(chuàng)的其中一個(gè)系列分析文章,，希望通過一系列的觀察和思考,，幫助讀者擴(kuò)展在電商領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的格局觀,。
